泰豪电源技术公司是泰豪科技股份全资子公司      

公司交流发电机生产制造超过50年历史，研制多个国家重点新产品，承接多个国家级火炬计划项目 

“泰豪”中国驰名商标

【第四期：颠覆传统，打造商业创新模式】      

主持人：温国生/重庆科克发动机技术有限公司 总裁

对话嘉宾：刘挺/泰豪电源技术有限公司 总经理

温国生（以下简称温）：条条大路通罗马，企业想要获得成功，有很多种方式，而刚才我也讲到，产品是一个根基。我想大家应该很有体会的是，在80和90年代，行业市场上的第一品牌，一定不是美国的公司。那时，像道依茨、沃尔沃，可以说是如日中天。但为什么近20年光景过后，欧洲的公司大部分都是被美国的公司收购了？客观来讲，在发动机、发电机领域，美国企业的技术一定不是一流的，业界一流一定是来自欧洲。但为什么全世界最赚钱的企业几乎都来自美国？在行业里面，欧洲发动机、发电机公司，几乎最终都被美国公司收购，而且收购以后，也经营管理得非常好，走向全球，攻城拔寨，所向披靡。所以说，若您的产品没有做到业界一流，您可通过商业模式的创新，做到行业的巅峰。
在发电机组公司里面，有这样一家公司，据我观察他的产品后，客观来说，一定不是目前中国最好的产品。但是他的发展速度，是有目共睹的。所以在这里，我想有请泰豪的刘挺总经理，跟大家分享一下您的公司在过去几年火箭似上升的秘诀在哪里。有请刘总！

刘挺：首先，同样感谢温总和科克能够给到我这个机会，跟大家分享一下泰豪在商业模式方面的创新，我个人觉得，目前整个柴油发电机组行业，技术很成熟，已经成为了一个传统行业。另外，同质化竞争很严重，像这样一个传统的行业，如果仅仅依靠产品的创新，让企业取得一个大的突破几乎是不太可能的。并非说产品的创新不重要，我觉得未来应该是要结合产品的创新与商业模式的创新，只有做这种结合，我们的企业才能获得一个大的突破。
回顾泰豪电源的发展历程，可分为三个阶段：第一个阶段是2011年之前，我们的营销模式是以直销为主；2011至2012年两年间，由直销模式转变成一个彻底的分销模式；2013年到现在，又对原有的模式做一些提升，即分销模式与资本运作结合这种方式。最早可以追溯到2008年，在2008年，我们就已经开始着手做营销模式转变前的准备工作，在2008年至2011年，主要的市场重心放在行业市场，比如三大电信运营商，以及中石油、中石化、中海油，还包括铁路系统、交通行业，以及国家一些重点项目工程，期间泰豪也参与了国家及行业一些标志性的重点项目，比如奥运会鸟巢项目、人民大会堂项目、西藏铁路项目，还有中央电视台项目、武广铁路等等。通过这几年行业的积累，使泰豪电源的品牌价值，包括我们的企业平台方面得到迅速的提升，在2011年我们觉得时机已经成熟，果断由直销转换到分销模式，在2013年，经过两年经销商网络渠道的开发，分销已经稳定下来。
我们希望在商业模式这块，做一个新的突破，包括更高级别的一个创新。所以从2013年到现在，我们采用了分销加资本运作模式结合的一种方式。现在所有的采购，我们是利用银行的授信，通过远期信用证以及银行承兑这种方式，采购发电机、发动机组装成机组，以低利润及全款的方式销售给经销商，意味着我们的现金流是很好的，把现有的资金投入到集团里其他更赚钱的行业，所以我们资金收益率或回报率是很高的。
我们目前甚至以后对泰豪的定位，并不是用产品去挣钱，是用平台去挣钱，用商业模式去挣钱。最近一两年我们也在继续探索新的商业模式创新，通过整合一些同行的合作资源，建立与同行的合作平台。我觉得，同行之间不一定是竞争关系，也有合作的机会。因为我们的产品，包括市场，在很大程度上是可以做到互补的。所以我相信，如果泰豪能够很好地跟同行共同去合作，或者建立同行之间互相沟通、合作的平台，我相信我们没有理由不成功。近一两年，在座的同行也许会发现，泰豪跟一些优秀的同行有项目方面的合作，比如天津博威、永强力加，还有上海首帆。我希望通过泰豪企业的平台资源，能够给大家创造一个共同合作的平台。
最后我总结一下，商业模式没有好与坏的区分，商业模式更多的看是否适合我们企业本身。至少我觉得到目前为止，泰豪已经找到适合泰豪发展的商业模式，而且我们也会一直坚持下去，不断去做一些创新。在这里，我也希望在座的同行朋友们，也能尽快找到适合自己企业发展的一个正确的商业模式，持续发展，赢在未来，谢谢大家！

温：感谢刘总！说实话，泰豪这个平台非常棒，现在越来越多行业里的公司，都加入他们这个合作的平台，所以我相信，泰豪以后每年的增长绝不止20-30%，至少50%以上。